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李利民:门外汉的传媒奇迹
我要收藏2008-9-16 0:00:00   作者:-   来源:网络

本文地址:http://www.jbwdsc.com/business/2010324/825911.html
文章摘要:商道学院李利民:门外汉的传媒奇迹,优胜旷夫怨女工资水平,杨洪收钱挑花。

  作为传媒领域另一位速成上市的奇迹制造者,速乐体育APP:李利民的故事与江南春截然不同。

  李利民对华视传媒的身份很清醒,“我们是传统电视的补充,但我们不能替代传统媒体。”

  2005年创立华视传媒,2007年末就登陆纳斯达克,2009年又进行了一次大并购,李利民带领一帮户外传媒的门外汉,在这个泡沫不断破灭的行业里创造了奇迹。

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  华视传媒李利民

  在决定将移动电视媒体作为自己的二次创业项目之后,李利民就开始动用他的感染力和煽动性:初始创业团队中,首席开发官刘海军与他聊了一个上午加一个晚上,两天后就飞到吉林去拓展市场;首席战略官陈晓伟曾任职于房地产、咨询顾问、无线通讯等多个行业,被他描绘的愿景打动,甘愿到位于成都的首个试点公司担任总经理;而第一任CFO刘丹仅仅是与他吃了顿饭,不到一周时间,这位百度IPO的审计人、安永的年轻女性合伙人就带着家人飞赴深圳。

  此时的李利民已经凭借“香榭里花园”项目在地产界声名鹊起,对广告业却知之甚少。这位门外汉与几名同样半路出家的干将在2005年4月创立了华视传媒集团有限公司(下称“华视传媒”),并于两年半之后登陆纳斯达克,在金融危机横行的2008年逆市发行,又在2009年以1.6亿美元并购老对手数码媒体集团(下称“DMG”)。

  “分众神话”之后,华视传媒成就了业界的另一个传奇。在李利民看来,曾经开创了户外电视传媒这一市场的分众传媒创始人江南春是个有商业头脑的广告人,而自己则是个具备商业慧眼的“广告商人”。

  整合广电资源

  初入广告圈的李利民想法很明确,要做新媒体,就必须做出新的东西。此时正逢分众传媒在纳斯达克上市,经验告诉他,决不能跟着走下去,而要另寻机会。

  分众传媒挖掘出楼宇这块原本“不可能”的媒体资源,李利民则瞄上了受众更广的领域。市场资讯及研究分析机构CTR的报告显示,在京沪广深等一线城市,一年中有300天人们都会行在路上,路程平均33~91分钟,上下班路漫漫,人群又相对固定。李利民由此断定公交与地铁将是金矿。

  但如果几十分钟时间内连续进行广告轰炸,足以使任何一位乘客腻烦,人们能接受的是内容之后插播的广告。此时出台的“十一五”规划中提出,加快有线网络的数字化改造,建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网,广电行业将要进行产业化试点。

  这令李利民很兴奋。这位打拼了20年的老商人拥有绝佳的商业嗅觉,早已习惯于应对政策做调整。华视传媒如果能够同国有的广电系统进行内容合作,将拥有明显优势:电视台的节目制作精良,每日都会更新,足以吸引乘客的注意,提升广告价值;最重要的是,国家要求制播分离,广电系统是主要的播出者与审查者,只有在广电主导下的足够“安全”的内容才可以使华视传媒静下心来专攻广告经营。

  此时已进入交通传媒领域的世通华纳和巴士在线两家公司的方式是采用DVD硬盘预录、CF卡系统或网络定点下载技术播放固定内容,此外京沪等地虽然已经拥有移动电视运营公司,但区域范围有限。

  李利民马上决定,同广电系统进行合作。华视传媒提出,电视台立足于有线电视在居所的播出,自身则是借助于广电无线发射技术把电视搬到公交车与地铁里,能形成资源的循环利用,还可以为广电系统带来一笔收入。而广电系统关心的问题是,自己是否能够始终处于主导地位,以保证宣传口径的统一性,华视传媒又能否承担作为“试点”的风险。

  权衡之后,李利民提出了两种合作方式:与各地广电系统建合资公司,控股权给对方电视台,电视台台长担任董事长,提供节目的资源配置与审查播出;华视传媒则派出总经理并负责投资和经营;已拥有移动电视公司的城市可以将5~15年的经营权交给华视传媒。

  在这种模式的另一端是同公交系统、地铁系统的合作,有些稀缺资源的代理成本十分高昂。2009年3月,DMG拿下上海1~13号线站台及车厢未来5年的电视广告经营权耗资7亿元,此前的投入估计在5亿元左右。“入门时多付出一些是正常的。对广告运营商来说,想要获得更大的爆发力,就必须弯曲膝关节来得到反弹。”

  打通链条之后,2005年8月,华视传媒的第一役选择了成都,与广电的合作在半年后开始盈利,“内容+广告”的形式迅速被广告主接受。此后,华视传媒开始跑马圈地,目前已进入29个城市,覆盖13万公交电视终端与3.4万个地铁电视终端。

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